Serie: Las organizaciones (I)

Las metáforas de la organización

Gabriel Kaplún

Pensar las organizaciones es tarea compleja, entre otras cosas porque las palabras vienen cargadas... y no siempre sabemos de qué. Conocer las metáforas predominantes en una organización ayuda a entenderla, pero también a incidir en ella desde adentro o desde afuera, desde una intervención militante o profesional.

"Estructura, disposición. Acción y efecto de organizar. Conjunto de personas asociadas para alguna actividad". Tres significados atribuidos a la palabra organización que explican parte de los problemas de pensar las organizaciones. Más aún porque cada uno de estos significados encierra tensiones. (2)

Organización: un concepto tenso

El primero de los significados, una tensión entre voluntad y espontaneidad. Por un lado la estructura como algo a descifrar y descubrir, algo que existe en la naturaleza biológica y social. O bien la estructura como una construcción, algo que se decide y planifica.

El segundo significado encierra una tensión entre el proceso y el resultado, la acción o el efecto. Pero en todo caso resuelve, aparentemente la tensión anterior a favor de la voluntad. Y para buena parte de la literatura organizacional se trata de la voluntad de racionalizar. La organización es, desde este punto de vista, un esfuerzo de racionalización, la acción de racionalizar y su resultado, su efecto.

Para esa corriente dominante una organización es la racionalización de esfuerzos en pos de uno o varios objetivos: producir caramelos o conocimientos, conquistar poder o mercados, ganar dinero o hacer una revolución, destruir al ejército enemigo o mejorar la calidad del ambiente en que vivimos.

Desde esta perspectiva alcanzar cualquiera de estos objetivos requiere "organizarse": racionalizar los esfuerzos de un conjunto de personas, asociadas para realizar una actividad común, como plantea el último de los significados. Y aquí aparece la dimensión quizás menos cuestionada y más problemática del término, la que más tensiones encierra: la tensión entre el individuo y la organización. La organización es más que la suma de los individuos, pero también es menos, en tanto le impone restricciones: en una organización no se puede hacer lo que se quiere si no lo aceptable... por la organización.

¿Los individuos pasan, las organizaciones quedan? ¿O las organizaciones pasan y los individuos quedan? De hecho algunos estudios muestran que la "expectativa de vida" de las organizaciones es bastante menor que la de los individuos(2). Las organizaciones están constituidas por personas... pero también las personas somos las organizaciones por las que hemos pasado y en las que vivimos: la escuela a la que fuimos, la empresa en la que trabajamos, el sindicato al que pertenecemos, la familia que integramos.

Pero además las personas desarrollamos nuestras propias estrategias dentro de cada organización, compatibles o no con las de otros y con las "de la organización". No se trata sólo de un desvío: es una tensión inherente a toda organización.

Así por ejemplo los dirigentes desarrollan estrategias diferentes que los subordinados. Y las estrategias difieren también entre dirigentes y entre subordinados. Los obreros de mantenimiento cuidan su prestigio y obtienen beneficios salariales usando cuidadosamente de su poder de parar el trabajo de otros y la dificultad de reemplazar su saber-hacer. Trabajadores manuales e intelectuales, públicos y privados, suelen desarrollar estrategias propias dentro de las organizaciones sindicales. Docentes, funcionarios y estudiantes hacen lo propio en una universidad. Y cada docente, por ejemplo, desarrolla su estrategia: investigando o concursando, publicando o presionando...

Para algunos autores como Michel Crozier las organizaciones son precisamente una solución -artificial como toda construcción humana- al problema de la cooperación entre actores con intereses diferentes y potencialmente contradictorios. Las organizaciones son "constructos de acción colectiva" que redefinen el problema a abordar de modo tal que estos intereses no pongan en peligro el proyecto común. Pero las restricciones impuestas por la organización no suprimen la posibilidad de que los actores que la integran persigan objetivos propios y contradictorios. En cambio las organizaciones sí producen efectos perversos "contra-intuitivos" que hacen que, con mucha frecuencia, un conjunto de opciones racionales individuales produzcan, en forma conjunta, lo contrario de lo que individualmente desean.(3)

La máquina, el cuerpo, la familia, el equipo

Pensar las organizaciones es complejo, entre otras cosas porque las palabras vienen cargadas, y no siempre sabemos de qué. El terreno de las organizaciones es también propicio a las metáforas. Buena parte de lo que decimos sobre ellas y dentro de ellas es dicho a través de metáforas, y con frecuencia parece que no podría ser dicho sin ellas.

Nuestro lenguaje cotidiano está lleno de metáforas. Como afirma Ricoeur la metáfora informa (4), y en el caso del lenguaje de las organizaciones nos dice mucho sobre cómo la organización se piensa a sí misma... que es una metáfora para referirnos a lo que sus miembros piensan sobre ella. "Somos un equipo", "esta es una gran familia", "cada uno es un engranaje" o "esta organización está enferma" son metáforas que sugieren mucho sobre la concepción organizacional.

Conocer las metáforas predominantes en una organización es de gran utilidad para entenderla(5). Pero también cuando se quiere incidir en ella de algún modo, desde adentro o desde afuera, desde una intervención militante o profesional. Veamos algunas de las metáfora más usuales.

La metáfora mecanicista, donde la organización es descripta como una máquina, ha sido sin duda una de las más potentes desde la revolución industrial en adelante. Es la metáfora explícita o implícita para la corriente de la "organización científica del trabajo", iniciada por Taylor y desarrollada por Fayol principalmente -y no casualmente- para las organizaciones industriales(6). Pero la metáfora de la máquina parece adaptarse bien a las organizaciones burocráticas, en el sentido que Weber desarrolló(7).

El predominio de esta metáfora es habitualmente signo de una organización rígida, con grandes dificultades para cambiar. Y pensar en términos mecánicos dificulta pensar el cambio. Una máquina no se diseña a sí misma: es diseñada y manejada externamente. Quién se percibe a sí mismo como engranaje o pieza de una máquina es posible que tenga dificultades para visualizar sus propias posibilidades de transformar la organización y espere (y eventualmente reclame) cambios desde afuera. Desde esta perspectiva el término "reingeniería" parece especialmente apto para pensar el cambio....

La metáfora organicista se apoya en la raíz común: organismo y organización. Útil para los enfoques sistémicos, facilita pensar la relación entre el todo y las partes, la organización y su entorno.

Para quien se percibe como parte de un organismo es posible que el cambio sea visualizado con mucha más facilidad. Entre el nacimiento y la muerte los organismos viven: cambian continuamente. El cambio es algo inherente a su naturaleza. La organización adquiere historicidad y abundan términos como desarrollo y madurez, crisis o anquilosamiento de la organización.

Pero la metáfora biológica también dificulta pensar los cambios: hay un orden natural que no puede ser alterado; hay que adaptarse al medio ambiente; hay que actuar como un todo, corportivamente (como un cuerpo). Las posibilidades de incidir en el cambio son además muy diferentes para quien está en la cabeza que para quien está en los brazos. Alguno tal vez sea la mano derecha de alguien importante y otros tendrán miedo a que la organización tome la decisión de adelgazar, tercerizando parte de sus funciones...

Derivada de la biológica, la metáfora antropomórfica ha sido muy utilizada para abrir otras dimensiones: "el espíritu de la organización", su identidad, etc.(8) La organización tiene hasta un alma y un sexo... Facilita la unidad, y también puede impedir ver la diversidad: un hombre no puede -no debe- tener varias identidades.

Otras metáforas son más colectivas, como la del equipo. Es la más utilizada para la discusión estratégica, para la organización en competencia, en el mercado o en la política. En un equipo cada uno mantiene su individualidad, pero todos procuran un objetivo (hacer goles, llegar a la meta) y juegan contra alguien o contra algo: otros equipos, el agua que rodea al bote "en el que estamos todos embarcados". La identificación y el compromiso ("ponerse la camiseta") es fundamental porque la clave está en el exterior: la competencia es dura. Hay que analizar fortalezas y debilidades, identificar oportunidades y amenazas, planificar estratégicamente.

Los cambios suelen pensarse entonces fundamentalmente en términos de estrategias y tácticas. Claro que en esos cambios alguien puede terminar en el banco de suplentes. Y si el director técnico no nos pone en varios partidos llegó el tiempo de pensar en un pase, aunque a cierta edad puede ser difícil...

La metáfora familiar es también colectiva, pero mira mucho más hacia adentro que hacia afuera de la organización. Cada familia es un mundo. Una familia está unida por lazos muy fuertes. Hay una historia familiar para recordar, que se puede leer en la casa que se fue construyendo y ampliando. Los roles se definen en forma nítida y natural. Hay padres e hijos. (También puede haber otros parientes, que generalmente no viven en casa, pero a los que eventualmente se puede recurrir.)

Cambiar las relaciones familiares es difícil; puede implicar una fina labor de "relaciones humanas". Los cambios tienen un límite, si uno no quiere o no puede irse de casa tiene que soportar a sus padres. A veces los padres se vuelven a casar, incluso sin divorciarse: las organizaciones admiten la poligamia, pero muchos de los integrantes de la organización fusionada recordarán siempre a la familia original.

Derivada de la metáfora familiar está la de la casa. Usada habitualmente para delimitar pertenencia o ajenidad (ser o no ser "de la casa") termina tomando cuerpo concreto y funciona como imagen externa. Muchas organizaciones hacen de sus edificios signo y emblema principal. Desde los bancos, templos financieros, hasta las universidades norteamericanas prestigiosas, que se identifican como "la liga de la hiedra", porque las paredes antiguas garantizan saber y prestigio.

Internamente se disputan los espacios simbólicamente y también materialmente: estar arriba o abajo, tener el despacho más chico o más grande, la ventana más luminosa, la mejor vista...

A veces hay que mudarse, y cambiar de casa puede ser mucho más que un cambio físico. También se puede ampliar y reformar la actual. Cada reformulación del espacio implicará y acompañará un cambio organizacional: una nueva imagen, una redistribución del poder, una reorientación de los flujos comunicacionales, una reorganización del trabajo. Y algunos pueden quedar a la intemperie...

Abajo-arriba. Adentro-afuera

Hay dos juegos de términos aparentemente irremplazables en la jerga organizativa: abajo-arriba y adentro-afuera. Tan irremplazables parecen que ni siquiera llegan a concebirse como metáforas. Pensarlas como tales puede poner en cuestión la idea misma de organización que las requiere

Abajo-arriba refiere a la cuestión de las jerarquías y remite a la imagen de la pirámide. Adentro-afuera refiere a la pertenencia y recurre con frecuencia a la imagen del círculo. A veces con círculos concéntricos se busca explicitar simultáneamente ambas cosas: cuanto más arriba en la pirámide más cerca del centro, cuanto más abajo más cerca del borde.

Así concebida los flujos comunicacionales pueden distinguirse con claridad: verticales u horizontales, descendentes o ascendentes. Los flujos verticales y descendentes suelen ser los dominantes en la comunicación interna: los superiores hablan a los subordinados, los dirigentes a las "bases". En una especie de ley de la gravedad comunicacional es mucho más fácil que la comunicación baje a que suba. Y las distancias entre los de abajo y los de arriba permanecen infranqueables.(9)

También el adentro y el afuera establece fronteras comunicacionales: comunicación interna y externa adquieren vida propia y autónoma, incluso departamentos especializados. Volver a relacionarlas es el esfuerzo de las corrientes al uso: "comunicación global", "comunicación integrada"(10), etc. Aunque la tensión entre ambas es inevitable: hacia adentro predomina la información, hacia afuera la seducción, hacia adentro el ser y hacia afuera el deber ser, etc.(11)

Como alternativa a las organizaciones piramidales jerárquicas se ha difundido la idea de red, una metáfora de organización no jerárquica y con pertenencias múltiples que ha alcanzado rápida aceptación teórica y frecuentes dificultades prácticas. Por un lado ha servido para entender el conjunto de relaciones en las que vive cada individuo: familia, amistades, trabajo, etc. Esta red, más o menos amplia, más o menos densa e interrelacionada, sostiene con diversa eficacia al individuo, asegurando su salud, su supervivencia material y afectiva, o dejándolo caer.(12)

Pero construir una organización en red puede ser algo muy diferente. Cuando el esfuerzo voluntario se pone en marcha el peso de la matriz piramidal y racionalista puede volver a imponerse. De hecho muchas redes tienden a estructurarse como telas de araña, en torno a un centro que asume funciones de animación y coordinación que, con el tiempo, pueden terminar por no distinguirse de las tradicionales jerarquías. También las pertenencias pueden llegar a delimitarse con nitidez, limitándose el ingreso y tratando que quienes están dentro no "aflojen los hilos".

La importancia de los bordes y las ventajas de agacharse

En todo caso la realidad dominante de las organizaciones es piramidal y concéntrica: se está abajo o arriba, adentro o afuera. Aún para quien procura alentar formas organizativas diferentes -y especialmente en ese caso- comprender las organizaciones obliga a pensar los problemas de comunicación ente el abajo y el arriba, el adentro y el afuera.

Y en este sentido cualquier intervención debe plantearse opciones.. Por ejemplo una aparentemente banal: ¿por dónde empezar? No es posible verlo y comprenderlo todo de una vez, ni realizar todo y al mismo tiempo. Lo que vemos primero influye sobre lo que vemos después y aunque la inversa es cierta, el orden suele alterar el producto: las primeras experiencias marcan, se construye sobre una base. En el caso de los diagnósticos de comunicación organizacional puede plantearse por ejemplo:

- Hablemos con la cúspide y luego vayamos a la base. O al revés.

- Empecemos con los organismos centrales y vayamos luego hacia la periferia. O al revés.

La opción tiene consecuencias. Una entrevista con un gerente o un dirigente después de haber realizado talleres de discusión con grupos de gente "de abajo", puede ser diferente que si hubiéramos comenzado por "los de arriba". Empezar por agacharse y mirar la comunicación "desde abajo" puede ser un cambio de perspectiva útil para entender y cambiar cosas en las organizaciones. Porque invierte la mirada dominante y la forma en que la organización se diseña a sí misma habitualmente. Por otra parte empezar por los "bordes" puede ser clave porque es allí donde se establece el contacto entre el adentro y el afuera. La mayor parte de los dirigentes se reúnen entre ellos y con dirigentes de otras organizaciones, pero rara vez se asoman a los mostradores y "no pueden ver lo que pasa en la planta baja de su organización, allí donde los productos son (se supone) fabricados y los clientes atendidos." (13)

Abordaremos en otra ocasión algunas cuestiones sobre la intervención y el diagnóstico. Aquí subrayamos solamente una cuestión de enfoque general: las ventajas de agacharse y la importancia de los bordes, dos metáforas útiles para pensar la intervención y las estructuras organizativas.

Las organizaciones suelen estar minadas de un difuso pero intenso malestar desde abajo y desde la periferia hacia las jerarquías centrales. El diálogo con estos últimos puede ser mucho más profundo si empezamos por escuchar con atención e intentamos precisar este malestar. Desde aspectos "simples", como la forma en que se percibe la información escrita que circula, hasta cuestiones complejas, como el modo en que se viven los cambios que se estén operando en la organización. Para eso hay que empezar por agacharse.

Las estructuras presentan múltiples bordes entre el adentro y el afuera, el abajo y el arriba. O mejor entre los adentros y los afueras, los abajos y los arribas. Un delegado sindical se siente tironeado entre los dirigentes y las bases(14). Un jefe regional vive la tensión entre una estructura central y las filiales que una empresa dispersa geográficamente. El delegado sindical y el jefe regional son de arriba para los de abajo y de abajo para los de arriba. Están en el medio y operan como borde. Por eso son informantes calificados a la hora del diagnóstico: pueden expresar mejor que nadie las tensiones de la organización. Y expresan también el modo en que la tensión se resuelve: correa de transmisión de los de arriba o motor de diálogo; barrera de contención o acogida para el que llega de afuera. Por eso los bordes son también claves para operar cambios organizacionales.

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